#35 - Stretto di Hormuz paralizzato, l’India firma un altro accordo e Stellantis investigata

🌎 Sguardo Globale

🚧🚢 Lo Stretto di Hormuz è chiuso. Il mondo paga.

Il 28 febbraio USA e Israele hanno lanciato l’Operazione Epic Fury contro l’Iran. Entro poche ore la Guardia Rivoluzionaria ha bloccato lo stretto: cinque petroliere sono state colpite, 150 navi sono rimaste ferme, e Maersk, MSC e COSCO hanno sospeso tutto. Il corridoio è stato blindato.

Perché fa così paura. Per quello stretto di 20 miglia passava il 31% del greggio via mare, il 30% del jet fuel europeo, un quinto del GNL mondiale. Non solo petrolio: alluminio, fertilizzanti, zucchero. Ogni giorno di blocco equivaleva a 13 milioni di barili che non arrivavano a destinazione. Una rotta di fondamentale importanza.

I mercati hanno già risposto. Il Brent è salito del 13% in 48 ore, il gas europeo TTF è aumentato del 76% in una settimana, i tassi delle grandi petroliere hanno segnato un record storico di $423.736 al giorno, +94% in un solo weekend. Goldman Sachs e Barclays hanno avvertito: se fosse durata oltre due settimane, si sarebbe andati a $100 al barile. Qualcuno ha parlato di $120. Per confronto: durante la crisi energetica del 2022 il TTF aveva toccato €340/MWh. Oggi il sistema è partito da una posizione più fragile, con lo stoccaggio UE al 30%.

Il rischio non è uguale per tutti. Arabia Saudita e UAE avevano pipeline alternative, ma con capacità insufficiente a compensare un blocco totale. Kuwait, Qatar e Bahrain non avevano vie d’uscita. Giappone e Corea del Sud importavano rispettivamente il 75% e il 70% del loro petrolio dal Medio Oriente, con riserve di GNL che coprivano appena 2-4 settimane. La Cina aveva riserve strategiche stimate in 900 milioni di barili, quasi tre mesi di copertura, ma se la crisi si fosse protratta sarebbe stata costretta a competere sui mercati atlantici. Il vero vincitore inatteso? La Russia, che ha visto India e Cina aumentare la dipendenza dal suo greggio.

Lo stretto è “tecnicamente aperto”, ma è come un aeroporto con tutti i voli cancellati. I grandi assicuratori marittimi, Gard, Skuld, London P&I Club, hanno rimosso la copertura war risk per il Golfo Persico. Per ogni grande petroliera, un singolo punto percentuale di aumento assicurativo equivaleva a $2,74 milioni per viaggio. Nessun armatore si è mosso. Il risultato è stato identico a un blocco fisico totale.

Per il Procurement il danno è già concreto. Le rotte deviate via Capo di Buona Speranza hanno aggiunto 10-14 giorni ai tempi di transito e fino al 30% ai costi logistici. Automotive, farmaceutica, elettronica: tutti i settori hanno rischiato rallentamenti o fermi produttivi. I settori gas-intensivi europei, chimica, fertilizzanti, acciaio, vetro, stanno già valutando tagli alla produzione. Se Hormuz e Suez venissero compromessi simultaneamente, saremmo di fronte a uno scenario Covid, o peggio.

Lo Stretto di Hormuz era nei risk register da decenni. Eppure, quando è successo, la maggior parte delle supply chain non aveva un piano B.

La domanda per i Procurement Manager: avete una mappa reale dei vostri single point of failure, o la state disegnando adesso, sotto pressione?

🔗 Fonti: kpler, CNBC, Procurement Magazine

🇮🇳🇨🇦 Intesa India-Canada sull’uranio

Prima l’UE. Ora il Canada. L’India sta costruendo la supply chain energetica del futuro, un contratto alla volta. Il 2 marzo 2026, durante la prima visita bilaterale di un Premier canadese in India dal 2018, Mark Carney e Narendra Modi hanno siglato una Strategic Energy Partnership che copre LNG, LPG, uranio, solare e idrogeno. Al centro: Cameco, la più grande società di uranio al mondo, fornirà 22 milioni di libbre di combustibile nucleare all’India dal 2027 al 2035. Valore del contratto: 2,6 miliardi di dollari canadesi.

Perché adesso. L’obiettivo dichiarato dell’India è arrivare a 100 GW di capacità nucleare entro il 2047, dodici volte i livelli attuali. Il problema è strutturale: oggi produce circa 600 tonnellate di uranio all’anno mentre la domanda proiettata supera le 1.800 tonnellate, un gap di tre volte. Le riserve interne sono scarse e di bassa qualità. Con 1,4 miliardi di abitanti e un’industrializzazione che accelera più velocemente di qualsiasi altra grande economia, l’India non può permettersi di dipendere dal mercato spot per il combustibile dei suoi reattori. Senza contratti pluriennali blindati, l’ambizione nucleare indiana resta sulla carta.

Non è solo uranio. I due paesi hanno firmato 6 MoU aggiuntivi, con l’obiettivo di portare il commercio bilaterale da $13 miliardi a $50 miliardi entro il 2030, quasi quattro volte i volumi attuali. Sul tavolo anche la collaborazione su small modular reactors, reattori di nuova generazione, AI e semiconduttori. Un MoU separato tra il Ministero delle Miniere indiano e il Dipartimento per le Risorse Naturali canadese copre l’intera filiera dei minerali critici: esplorazione, estrazione, lavorazione e promozione degli investimenti. L’accordo sull’uranio è l’ancora. Il resto è la rete.

Il quadro più grande. Questo accordo non è isolato. È parte di una strategia indiana deliberata di diversificazione delle forniture su scala globale, costruita accordo per accordo, partner per partner. New Delhi sa che la sicurezza energetica del prossimo decennio si decide oggi, nei contratti pluriennali firmati adesso. Il CEO di Cameco Tim Gitzel lo ha confermato: stiamo assistendo a una tendenza strutturale di buyer sovrani che bloccano grandi volumi da più fornitori simultaneamente, in una finestra in cui la domanda cresce e le forniture disponibili diventano sempre più incerte. Chi non si muove adesso, troverà il mercato già occupato.

🔗 Fonti: Bloomberg, Cameco

♻️ Focus Sustainability

🚗🔋 Stellantis ha perso $26 miliardi sugli EV. Ora i fornitori pagano il conto.

Il 6 febbraio 2026 Stellantis ha annunciato una svalutazione da $26,5 miliardi legata alla sua strategia EV. Le azioni sono crollate del 28% in una sola seduta, il peggior giorno nella storia del titolo. Il management ha ammesso che le previsioni sull’adozione degli EV erano “eccessivamente ottimistiche”. Tre settimane dopo, è arrivata l’indagine: lo studio legale Levi & Korsinsky sta esaminando se le comunicazioni pubbliche tra il Q3 2025 e il 6 febbraio riflettessero accuratamente la comprensione interna della società sullo stato reale dei suoi asset EV.

La supply chain paga il conto più salato. Quasi $8 miliardi dei writedown sono pagamenti cash destinati ai fornitori che devono essere compensati per ordini cancellati, spalmati su quattro anni a partire dal 2026. Non sono numeri astratti: sono contratti rescissi, capacità produttiva costruita su previsioni sbagliate, e fornitori specializzati che hanno investito in componenti EV che ora non servono più. I charges includono anche il ridimensionamento dell’intera supply chain EV, revisioni alle garanzie contrattuali e un net loss complessivo di $26,3 miliardi per il 2025, a fronte di un profitto di $6,5 miliardi nel 2024. Un anno. Una inversione da $32 miliardi.

Non è solo Stellantis. Ford ha annunciato $19,5 miliardi in writedown EV, GM $7,6 miliardi, Volkswagen $6 miliardi. John Murphy di Haig Partners ha definito il tutto “il singolo errore di capital allocation più grande nella storia dell’industria automotive”, prevedendo almeno $100 miliardi totali di writedown nel settore. Non è una crisi di una singola azienda. È una crisi sistemica di previsione della domanda, costruita su assunzioni che il mercato non ha mai confermato.

Il reset della strategia. Stellantis ha ceduto la sua quota del 49% nella joint venture canadese per le batterie a LG Energy Solution. Ha cancellato il nuovo pickup elettrico Ram, eliminato i modelli PHEV di Jeep e Chrysler, e sta puntando tutto sul ritorno al V8 HEMI per i pickup Ram. L’obiettivo dichiarato era EVs al 100% delle vendite europee e 50% USA entro il 2030. Oggi l’elettrico rappresenta il 19,5% delle vendite in Europa e il 7,7% negli USA. I segnali c’erano. I downgrade di Wall Street Zen e Morgan Stanley sono arrivati rispettivamente il 31 gennaio e il 3 febbraio, giorni prima del crollo. Il mercato aveva già risposto. Il management ha ignorato il segnale troppo a lungo.

La lezione per il Procurement: costruire una supply chain basata su previsioni ottimistiche senza trigger di uscita è una scommessa, non una strategia. Quando la domanda reale diverge dal piano, i fornitori pagano per primi: cancellazioni unilaterali, compensazioni forzate, capacità produttiva specializzata che diventa overnight inutilizzabile. Avete clausole di flessibilità nei vostri contratti pluriennali, o state ipotizzando che le previsioni del business non cambieranno mai?

🔗 Fonti: AXIOS, PR Newswire

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